如何打造像阿里一樣的高效組織?只要這五步
2019-12-02 15:47 俞朝翎

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企業做大靠產品,做強靠組織,每個強大的企業背后都少不了組織的支撐。阿里四萬億市值的背后正是因為阿里擁有一個具有戰斗力的組織。而組織里很核心的一塊就是組織架構的搭建,有了架構組織才能跑起來。因此如何設計出一套適合自己的組織架構,成為很多創業者的難中之難。

俞朝翎被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”。從一線業務員到鐵軍主帥,深厚的一線戰斗+操盤的經歷,造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間,親身領導并參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程,是中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。

日前,在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上,俞朝翎導師圍繞企業增長背后的核心支撐體系——組織,全面剖析了組織設計與建立的邏輯與方法。(點擊了解加入黑馬酵母·增長戰略實驗室)

組織也是一種生命。

組織管理如同育人,宜疏不宜堵。因此,組織的搭建與管理不能以控制為目標,如果組織太剛性,反而變得難以應對。

只有當組織具有一定的彈性,保留一些彈性,我們才可以激發他的活力,隨時隨地去適應變化。在阿里巴巴,我們稱之為“做正確的事情”,也就是要跳出KPI做事。

通過組織架構的設計創造組織彈性,來更好地滿足用戶需求、傳遞使命愿景,最終才能實現戰略目標與業績的達成。

那么這樣的組織究竟如何搭建呢?

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組織架構五部曲

1、業務分析

組織最終的目的是要更好地完成業務,業務的重心在哪里,企業的組織結構就要側重向哪里。

因此創業者一定要學會把自己的業務流程圖畫出來,圍繞業務流程來搭建整個組織,根據自身的特點與需求,通過組織讓自己變得更敏捷,而不是去照搬其他企業的組織框架。

2、組織設計

業務清晰之后,企業就可以畫出組織架構的草圖。此時,每個部門的職責是什么,大致需要多少員工,以及員工的級別層次等細節,就可以慢慢地勾勒出來。

但是,想要做好這一點的前提是,企業必須清楚地知道每個部門所服務的客戶是誰,為客戶創造了什么價值。這里的客戶有三類:一種是外部的顧客,第二是前線業務部門,第三是其他協同部門。客戶不同,創造的價值也不同。阿里巴巴有一條著名的組織概念,叫做“小前臺,大后臺”,前線以小而精的銷售團隊為戰斗單元,后方為之匹配全方位的問題解決團隊,如此實現敏捷高效。

3、崗位設置

組織架構成型之后,就要回答每個部門下面要放什么樣的崗位,符合這個崗位的勝任力模型是什么,對應的考核標準是什么等問題。

尤其是勝任力模型。勝任力模型分為冰山上和冰山下,所謂冰山上就是能直接看到的能力,比如專業技術、管理能力等,冰山下就是不能直接看到的,需要去聊、去品、去共同經歷才能發現的,比如眼界、胸懷、價值觀,很多企業在招聘時犯的錯就是只關注冰山上沒有關注到冰山下。因此必須要從能力(學歷、技能、職業經歷等)以及非能力(性格、價值觀、人生經歷等)兩方面,去考慮最適合這個崗位的人才。

4、核心崗位盤點

核心崗位盤點,很核心的一個部分是我們的人才補充計劃是什么,什么時間需要多少什么樣的人,在這個時間點做沒做好人才儲備,人才的寬度和深度決定了公司未來的高度。然后就要通過一些方法去盤點組織內的人才現狀,是否支撐得了組織發展。完全勝任就提拔,能力不足就培養,無法勝任就替換,崗位無人就招聘。

5、運營機制

前四點做完,一個企業的組織架構也基本搭建完成了。之后就要建立相應的運營機制,梳理標準流程,匹配協同機制,并明確各自的權力和責任。很核心的是機制要保留足夠的彈性,不能過剛,過剛易折。然后要不斷地自我迭代升級,才能讓組織能夠持續不斷地良性運轉。

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02

業務分析五部曲

1、看客戶

客戶是所有業務的起點、中心與終點,因此企業一生的思考都將圍繞在如何與客戶建立聯系和如何滿足客戶需要的價值。

想要與客戶建立聯系,就要解決以下三個核心點:

A、地點。我們要清楚地知道客戶到底在什么樣的空間里,才能找到一個有效的方式去觸達。

B、關聯。有觸達就要有反饋,無論是通過產品和服務與客戶發生交易,還是通過做品牌向客戶傳遞愿景價值觀,最終的目的是要讓客戶在有需求的時候就能想到你。

C、關系。從線上到線下,從空間到場景,從業務需求到情感需求,與客戶的長期關系應當建立在陪伴用戶成長的基礎上。

而想要滿足客戶的需求,這四個關鍵要素缺一不可:

A、價值。要么是價格上具有優勢,要么是物超所值,無論我們的產品和服務有多好,如果價值不匹配或沒有表現出來,客戶是不會買賬的。

B、便利。所有產品,在質量與價格差不多的時候,誰能讓客戶更方便、更快捷,誰就能脫穎而出。

C、成本。一個蒼蠅拍10塊錢,打蒼蠅的過程90塊錢;一個電蚊拍50塊錢,打蒼蠅的過程只有10塊錢。因此,我們不能只關注產品和服務的生產成本,更要關注客戶的使用成本。

D、回報。很多企業非常擅長講故事、講情懷,但一提到利潤率和市場占有率就不說話了。靠燒錢補貼換來的客戶,總有一天還會離你而去的。

2、看自己

企業最重要的兩項能力就是產品與組織。

產品包含三個維度:標準化程度、市場反映程度和產品優勢。標準化程度越高,組織就可以越精簡,反之組織則越復雜;市場要求響應速度越高,對組織效率的要求就越高,則越扁平;而產品如果比拼的是價值含量,組織一定是精細且復雜的,如果比拼的是成本,那就意味著組織結構要盡可能簡單,減少消耗與冗余的單位。

同時,在不同的組織發展階段,我們會有不同的經營目標,會擁有不同的資源現狀與優勢,會遇到不同的組織問題,組織結構要根據階段隨時調整。

從初創到成熟,從求生存到求創新,從中央集權到逐步放權,從野蠻生長到規范化......組織之所以是具有生命力的,原因就在于它能夠成長,雖然看似千頭萬緒錯綜復雜,但原則其實只有“以客戶為中心”。

3、看對手

阿里巴巴有一個商業智能部,深度研究競爭對手。對手的戰略目標是什么,擴張策略是什么,市場占有率多少,價格體系是什么,產品是什么,從這五個維度去分析、判斷對手的動向。

不僅如此,對方創始人和團隊的基因是什么,性格和喜好是什么,過往決策的規律是什么等等非數據化的信息也非常重要,能夠幫助我們更全面的去揣摩對手的意圖,提前做出對策。 

4、看行業

一件事能不能做成、做大?是先解決現在還是目標在未來?這些問題的背后,其實是對趨勢的把握,也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型,從歷史進程、國家政策、市場環境、行業趨勢、經濟條件、技術發展這6個維度逐一判斷。

5、看技術

未來的技術決定了我們現在產品的方向,也決定了我們要不要轉型。很多時候企業的失敗并不是來自于業內的競爭,而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務,就越容易受到技術的沖擊。

而當新技術來臨的時刻,往往產品抄一抄很容易,但是組織想要跟上變化卻非常困難。阿里巴巴過去改一套會員體系花了5年都沒有改過來,這其中的難度是超乎想象的。

總結來看,組織執行業務,業務服務于客戶。無論是組織架構還是業務流程,企業一定要把客戶放在最核心的位置,然后再去思考如何讓產品和服務更好地成長起來去賦能客戶,如何以終為始地制定策略,最終通過管理工具的運用,使組織達到敏捷。

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